Un manager peut-il être ami avec ses collaborateurs : dilemme et défis de l’amitié en entreprise

23 septembre 2023

Ce qu’il faut retenir :

L’amitié entre un manager et ses collaborateurs est déconseillée car elle comporte des risques : favoritisme, perte d’objectivité, ambiance dégradée au sein de l’équipe.
Le manager doit maintenir une certaine distance professionnelle avec ses collaborateurs, même ceux pour qui il ressent de l’affinité.
Les entretiens individuels réguliers et les réunions d’équipe fréquentes aident à recadrer la relation sur le professionnel.
Un code de conduite explicite permet de clarifier les règles d’interaction au sein de l’équipe et avec le manager.
La communication doit rester transparente mais ne pas verser dans l’intimité entre le manager et ses collaborateurs.
Le manager doit faire preuve d’impartialité dans la résolution des conflits et l’attribution des missions.
Quelques moments de convivialité sont souhaitables pour renforcer la cohésion d’équipe, à condition qu’ils soient encadrés.
Le manager doit s’intéresser au développement professionnel et personnel de chaque collaborateur, dans une certaine mesure.
L’amitié ne peut s’envisager qu’une fois que la relation professionnelle a pris fin.
Le manager doit naviguer entre autorité et empathie dans ses relations avec son équipe.

En tant que manager, vous développez naturellement des affinités avec certains collaborateurs. Les repas et les conversations informelles sont souvent des moments privilégiés de détente et de partage. Mais en tant que responsable hiérarchique, vous pouvez parfois vous retrouver dans des situations complexes qui exigent une prise de décision délicate concernant la carrière de ces mêmes collaborateurs. Est-il alors possible de maintenir une relation amicale tout en restant objectif dans son rôle de manager ?

C’est une question que je ne me suis pas souvent posée à vrai dire. À 32 ans, lorsque j’ai véritablement assumé mon rôle de manager, j’étais déjà d’un naturel convivial et ouvert. Je partageais fréquemment des déjeuners et des conversations qui allaient bien au-delà du simple cadre professionnel avec mes collaborateurs. J’ai même été invité à des mariages et ai partagé le chagrin de certains d’entre eux lors d’enterrements de certains de leurs proches. Toutefois, j’ai aussi dû recadrer, et même licencier certains d’entre eux. Comment ai-je pu traverser ces épisodes sans trop de heurts ? Tout simplement parce que, malgré cette convivialité et ce partage, j’ai toujours maintenu une distance professionnelle. J’ai clairement séparé ma vie privée de ma vie au travail, évitant ainsi de créer des liens d’amitié trop forts qui auraient pu brouiller mon jugement managérial.

Dans cet article, nous allons donc explorer cette question essentielle du management. Pourquoi, de mon point de vue et sur la base de mon expérience, un manager ne peut pas être véritablement ami avec ses collaborateurs. Quels sont les risques, les défis, mais aussi les méthodes pour maintenir cette délicate frontière entre professionnalisme et empathie voire sympathie ?

Peut-on être ami avec ses collaborateurs lorsqu’on est leur manager ?

Le « copinage » ou l’amitié entre un manager et un collaborateur peut sembler sans conséquence au premier abord. C’est tout le contraire.

Le favoritisme, poison insidieux

Le risque le plus évident est celui du favoritisme. En étant ami avec certains collaborateurs, le manager peut inconsciemment leur accorder des faveurs :

Meilleures missions
Informations privilégiées
Promotions plus rapides

Cette perception d’injustice crée des tensions nuisibles à la cohésion et à la motivation de l’équipe.

La perte d'objectivité

L’amitié avec des collaborateurs nuit également à l’objectivité du manager dans ses décisions :

Attribution des missions
Évaluations lors des entretiens
Distribution des primes

Le supérieur ami peut difficilement recadrer ou sanctionner un collaborateur proche. Son autorité s’en ressent.

La divulgation d'informations confidentielles

L’amitié avec des collaborateurs accroît les risques de fuites d’informations sensibles ou stratégiques. Certains « amis » peuvent être tentés d’abuser de leur position privilégiée auprès du manager pour obtenir des données confidentielles.

Ces fuites peuvent prendre différentes formes :

Informations sur la stratégie ou les finances de l’entreprise partagées lors de discussions informelles
Accès à des documents ou espaces réservés aux managers
Sollicitations insistantes du collaborateur pour obtenir des « confidences »

Outre les conséquences légales, ces fuites d’informations nuisent à :

L’avantage concurrentiel de l’entreprise si ses secrets sont divulgués
La crédibilité du manager qui n’assure pas la confidentialité
La confiance au sein de l’équipe si certains sont privilégiés

Le manager ami doit donc redoubler de prudence avec les données sensibles. L’amitié augmente les risques d’indiscrétions, volontaires ou non. La confidentialité des informations internes risque d’être la première victime de relations trop familières avec des collaborateurs.

Une ambiance délétère

Enfin, une relation duelle génère une ambiance détestable. Les « amis » du manager sont perçus différemment par le reste de l’équipe, qui peut se sentir exclue, voire harcelée.

L’amitié ne fait donc pas bon ménage avec l’exercice serein d’une autorité hiérarchique. Elle risque d’empoisonner les relations au lieu de les enrichir.

Comment le manager peut-il maintenir une distance professionnelle avec des collaborateurs ?

L’amitié entre un manager et ses collaborateurs peut rapidement devenir problématique si l’on n’y prend pas garde. Heureusement, certains outils managériaux permettent de maintenir une distance professionnelle saine.

Les entretiens individuels réguliers sont cruciaux pour recentrer la relation. Organisés chaque semaine ou deux, ils représentent un moment privilégié hors de toute considération d’amitié. C’est l’occasion pour le manager de clarifier ses attentes vis-à-vis du collaborateur et de s’assurer qu’elles sont bien comprises. C’est aussi le moment d’échanger sur les réalisations passées et les objectifs futurs. Enfin, les entretiens individuels sont propices pour donner un feedback constructif qui aide à progresser.

Les réunions d’équipe fréquentes sont tout aussi essentielles. Qu’elles soient formelles ou plus informelles, ces réunions régulières encadrent les échanges d’informations entre le manager et son équipe. Elles évitent que certains collaborateurs « amis » ne bénéficient d’un accès privilégié à l’information, ce qui créerait des tensions. Les réunions d’équipe réduisent les risques de formation de clans autour du manager.

Rendre les règles explicites via un code de conduite aide également à poser un cadre sain. Ce document définit clairement les interactions acceptable ou non entre collègues, avec le supérieur hiérarchique, pendant et en dehors des heures de travail. Il clarifie ce qui relève de la sphère privée et de la sphère professionnelle.

Enfin, mettre en place des indicateurs de performance et un processus d’évaluation équitables et transparents permet d’éviter tout favoritisme dans l’attribution des missions ou l’octroi de promotions.

Avec de tels outils, le manager parvient plus facilement à maintenir des relations professionnelles avec ses collaborateurs, même ceux pour lesquels il ressent une certaine affinité. Les risques d’une trop grande familiarité préjudiciable sont contenus. Son autorité est préservée et son équipe reste soudée.

Comment concilier autorité managériale et ambiance conviviale au sein d'une équipe ?

Être ami avec ses collaborateurs est incompatible avec le rôle de manager. Pourtant, instaurer des relations humaines positives avec chaque membre de l’équipe est plus que souhaitable. Voici quelques conseils pour y parvenir.

La communication est la clé. Elle doit être transparente, régulière et à double sens entre le manager et les membres de son équipe. Le supérieur hiérarchique doit encourager le dialogue ouvert, que ce soit lors des entretiens individuels ou des réunions d’équipe. Mais ces échanges doivent rester professionnels et éviter les confidences hors du cadre du travail.

Des moments de convivialité encadrés ont toute leur place. Ils permettent de renforcer la cohésion d’équipe. Cependant, le manager doit veiller à ce que ces occasions sociales restent occasionnelles et incluent tous les collaborateurs sans distinction. Par ailleurs, la consommation d’alcool doit rester modérée. D’abord pour donner l’exemple ; ensuite pour ne pas dire ou faire des choses que l’on pourrait regretter une fois revenu à un état plus sobre.

La résolution des conflits doit se faire avec impartialité, sans donner l’avantage à un·e « favori·te ». Idem pour la répartition des tâches, qui doit suivre des critères équitables et transparents. Le manager ami court toujours le risque du favoritisme.

Enfin, s’intéresser au développement professionnel et personnel de chaque collaborateur est souhaitable, mais il convient d’éviter une trop grande intimité. Les aspirations personnelles ont leur place dans l’entretien annuel, pas au détour d’une machine à café.

Les réseaux sociaux ajoutent une difficulté supplémentaire. Le terme « ami » revêt une connotation différente sur ces sites. Etre ami sur Facebook n’est pas la même chose qu’être ami dans la vraie vie. Mais certains salariés risquent de ne pas faire cette distinction. Pour eux, voir leur manager « ami » avec certains collaborateurs sur les réseaux envoie un signal d’affinité particulière. Le manager doit donc rester vigilant dans ses connexions virtuelles.

Les entretiens individuels professionnels : un outil indispensable

Parmi les nombreux actes managériaux à disposition, il existe un outil souvent sous-estimé qui peut aider à maintenir cette frontière cruciale entre la relation professionnelle et l’amitié : les entretiens individuels professionnels hebdomadaires, communément appelés « one-to-one ». C’est une occasion pour chaque manager de prendre du temps avec chacun de ses collaborateurs, dans un cadre où les positions de chacun sont claires et bien acceptées.

Clarification des attentes : L’objectif premier de ces entretiens n’est pas de passer en revue les tâches réalisées ou à venir. C’est l’opportunité de renforcer une relation de confiance saine qui reste professionnelle. Ils permettent aussi de clarifier les attentes hiérarchiques et les responsabilités de chacun.

Expression des feedbacks : Ces moments privilégiés sont aussi l’opportunité de donner et recevoir un feedback constructif, loin des oreilles indiscrètes du reste de l’équipe. Cela facilite les échanges sincères et peut aider à éviter le favoritisme inconscient.

Focus sur le champ professionnel : Les one-on-one permettent de recentrer la relation sur le professionnel, surtout si une amitié commence à se développer. C’est le moment où le manager se doit de discerner le moment où la relation reste strictement professionnelle et celui où cette relation risque de basculer.

Ainsi, ces entretiens renforcent non seulement la dynamique de l’équipe, mais ils sont aussi une balise qui aide à maintenir la relation strictement dans le cadre professionnel. Ils sont un moyen efficace de faire la part des choses, et chaque manager soucieux de sa relation hiérarchique devrait les incorporer dans sa boîte à outils managériale.

Lisez à ce sujet notre article Découvrez RADAR : les 5 piliers des techniques de management innovantes pour les managers en 2023

La gestion de l'intimité : une affaire délicate mais nécessaire

En tant que manager, il est crucial de comprendre que l’intimité émotionnelle au travail est un terrain miné. D’un côté, une certaine proximité avec vos collaborateurs peut favoriser un environnement de travail positif et motivant. De l’autre, trop de proximité peut créer des situations inconfortables ou même problématiques. Le secret réside dans la capacité à établir des frontières claires.

Par exemple, être présent pour un membre de l’équipe qui traverse une période difficile est important, mais cela ne doit pas virer à la thérapie en milieu professionnel. Vous êtes manager, pas psychologue !

Des discussions profondes sur la vie personnelle devraient donc être évitées dans un contexte professionnel.

Comment gérer l’intimité en tant que manager

À faire	À éviter
Écouter activement	Devenir le confident sur des sujets personnels
Offrir un soutien général	Fournir des conseils personnels détaillés
Orienter vers des ressources professionnelles si nécessaire	Ignorer ou minimiser les signes de détresse émotionnelle

Regardez cette vidéo d’Isabelle Barth qui élargit le sujet à la notion d’affectif en entreprise.

Être un bon manager reste un exercice d’équilibriste : concilier autorité et empathie, rigueur et convivialité. C’est une ligne de crête délicate à tenir, mais essentielle pour des relations de travail épanouissantes.

L’amitié entre un manager et ses collaborateurs est déconseillée tant que la relation professionnelle perdure. Elle comporte trop de risques : favoritisme, perte d’objectivité, ambiance dégradée au sein de l’équipe.

Certains outils comme les entretiens individuels, les réunions d’équipe et un code de conduite aident à maintenir une distance professionnelle saine. La communication transparente et l’impartialité sont aussi essentielles.

En conclusion, le manager se doit de naviguer entre empathie et exercice serein de son autorité hiérarchique. Pour reprendre les mots de Mark Horstman : « Soyez professionnel et amical ; pas ami.» Une certaine convivialité est souhaitable, mais l’amitié à proprement parler est à proscrire le temps de la relation managériale.

Une fois que le collaborateur n’est plus sous sa responsabilité, l’amitié peut alors s’envisager plus sereinement.

Formez-vous pour apprendre à adopter une véritable posture de manager en toutes circonstance. Découvrez Notre formation « Les fondamentaux du Manager Heureux »

Questions fréquentes

L'amitié entre un manager et un collaborateur est-elle possible ?

Une véritable amitié est déconseillée car elle peut nuire à l’objectivité et l’autorité du manager. Une relation cordiale et empathique est cependant souhaitable. Le manager doit poser des limites claires.

Comment un manager peut-il recadrer un collaborateur avec qui il est déjà ami ?

Le manager doit temporiser son affects et recentrer la discussion sur des faits objectifs et des attentes professionnelles. Il doit exprimer son feedback de progrès avec une seule préoccupation : obtenir une amélioration du comportement ou de la production de son collaborateur ; fut-il son ami.